Modelos de Gestión de Calidad

Existen varios modelos de gestión de calidad, entre los más destacados se encuentran:

A. Normas ISO 9000

Son normas para el aseguramiento de la calidad. Tienen como principal objetivo garantizar que se cumplan las especificaciones de un producto o servicio, actuando sobre el sistema de calidad que lo hace posible.

Fig. 3.1 Mapa de procesos según normas ISO

B. EFQM (European Foundation for Quality Management)

El Modelo EFQM de Excelencia tiene un carácter globalizador que cubre todos los aspectos del funcionamiento de una organización. Su marco de trabajo no prescriptivo reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Es un modelo de referencia que hace operativos los principios de la calidad total.

Fig. 3.2 Mapa de procesos según modelo EFQM

1. El Modelo EFQM de Excelencia

1.1. Introducción

En 1988, 14 de las más importantes empresas europeas se percataron de que el aumento de la competitividad mundial amenazaba la posición europea en los mercados. Para dar respuesta a este hecho, decidieron crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM, European Foundation for Quality Management).

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de lucro y su misión es ser la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida. Asimismo, tiene como visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia.

En la actualidad, la EFQM cuenta con más de 700 miembros, procedentes de prácticamente todos los sectores y países europeos, comprometidos con la calidad total y dedicados a la consecución de la excelencia organizacional.

Los objetivos fundamentales de esta fundación son:

• Ayudar a las empresas europeas a mejorar su posición competitiva.
• Acelerar la aceptación de la Calidad como estrategia.
• Estimular y ayudar a las actividades de mejora.
• Promover el intercambio de experiencias de éxito.

En 1992, la Fundación Europea creó el modelo EFQM de excelencia. Este modelo tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (de cualquier tipo, tamaño, sector, etc.), a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Desde su creación ha ido evolucionando, adaptándose a los cambios en las organizaciones, estando en vigor en la actualidad la versión del año 2003.

La idea básica del modelo de excelencia, por lo tanto, es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión. Además, el modelo se utiliza como base para otorgar los premios europeos de calidad, utilizando para ello el sistema de puntuación establecido para cada uno de sus 9 criterios.

El modelo EFQM es una herramienta práctica que puede ser utilizada de formas diferentes:

• Como guía para realizar una autoevaluación con la que identificar áreas de mejora y así posteriormente implantar soluciones para las mismas.
• Como una herramienta de aprendizaje mutuo (benchmarking) con otras organizaciones.
• Como método para medir la evolución de la excelencia en una organización.
• Como la base para utilizar un lenguaje y forma de pensar común en la organización.
• Como base para analizar la estructura del sistema de gestión.
• Como guía para presentarse a premios de calidad otorgados por EFQM u otras entidades (autonómicas, nacionales o europeas), o como base para la obtención de sellos de excelencia.

Utilizarla como herramienta de mejora es una de las vías más recomendables. Para mejorar, es necesario tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de nuestra organización.

Esta guía no debe ser normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.

1.2. Beneficios de su Utilización

Utilizar el modelo europeo de excelencia es una decisión estratégica que aporta una serie de beneficios a las organizaciones que deciden realizar el proceso de autoevaluación.

Una organización que decide utilizar este modelo de autoevaluación puede lograr:

a) Identificar las áreas de mejora más relevantes de una organización de una manera consensuada.

b) Conocer cuáles son los puntos fuertes en la gestión de la organización.

c) No olvidar en el análisis de la organización áreas de gestión que de otra forma no se tendrían en cuenta por desconocimiento o por determinadas actitudes o políticas. Reducir considerablemente la subjetividad que supone valorar un concepto como la excelencia en una organización con varias personas.

d) Involucrar en el proceso de autoevaluación al personal de la organización, introduciendo conceptos y valores relacionados con la excelencia.

e) Comunicar al resto del personal los cambios significativos seleccionados para su organización.

f) Fomentar el trabajo en equipo y aumentar la participación efectiva de todos sus colaboradores ante un reto común.

Optar al premio o a los sellos de excelencia, además consigue:

• Estimular al equipo de trabajo con la consecución de un objetivo común cuantificable: el reconocimiento externo.
• Obtener información complementaria a la autoevaluación a través del equipo de evaluadores externos sobre los puntos fuertes y las oportunidades de mejora en cada uno de los criterios y subcriterios del modelo europeo de excelencia.
• Poder compararse a nivel global con otras organizaciones.

El modelo EFQM ha sido concebido como una herramienta de autoevaluación. Es decir, una herramienta con la que una misma organización analiza, descubre y consensúa sus propios puntos fuertes y áreas de mejora, aprende sobre sí misma.

En algunas ocasiones se contempla la contratación de asesores externos para que realicen evaluaciones a la organización e indiquen las áreas de mejora que se deben abordar.

1.3. Los Sistemas de Reconocimiento: Sellos de Excelencia

El modelo EFQM de excelencia es la base utilizada para conceder los denominados sellos de excelencia. Estos sellos significan un reconocimiento externo del nivel de excelencia de una organización y se encuentran divididos en cuatro categorías:

• Compromiso con la excelencia: otorgado a las organizaciones que consiguen más de 200 puntos.
• Excelencia europea 300+: otorgado a las organizaciones que consiguen más de 300 puntos.
• Excelencia europea 400+: otorgado a las organizaciones que consiguen más de 400 puntos.
• Excelencia europea 500+: otorgado a las organizaciones que consiguen más de 500 puntos.

Cada una de las categorías requiere de un proceso de validación y evaluación determinada.

2. La Estructura del Modelo EFQM

El modelo europeo de excelencia consta de nueve criterios:

Cinco criterios facilitan la gestión y se agrupan en “agentes facilitadores”. Cuatro criterios son de “resultados”.

La filosofía general de gestión que está en el modelo es la siguiente: los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.

La estructura del modelo EFQM para los agentes facilitadores aborda tres niveles:

• La definición del criterio. La definición expresa el significado que tiene para EFQM cada criterio.
• Los subcriterios que deben ser abordados. Los subcriterios detallan o precisan los criterios y representan lo que la organización debería hacer.
• Las áreas que orientan sobre lo que la organización puede hacer en relación a cada subcriterio. (no son prescriptivas)

La estructura del modelo EFQM para los resultados, debe medir sus propios logros y por tanto:

• Los criterios de resultados definen los resultados a considerar.
• Los subcriterios definen los indicadores que se deban abordar (lo que se debe analizar): medidas de percepción y rendimiento.
• Las áreas orientan sobre los aspectos que pueden considerar los indicadores.

2.1. Agentes Facilitadores y Resultados

Los cinco criterios “agentes facilitadores” (cómo se consiguen los resultados) cubren todo aquello que una organización ha de hacer y la forma como ha de hacerlo en cada una de las cinco áreas planteadas. Cada uno de los criterios se centra en un concepto de gestión determinado: liderazgo, gestión de las personas, de la estrategia, de los recursos, y muchos de estos tienen interrelaciones evidentes entre sí.

Cada criterio tiene cinco subcriterios (excepto en el caso del criterio Política y Estrategia, que tiene cuatro), que definen más concretamente las áreas que se han de tener en cuenta para su evaluación.

En la siguiente figura se representa gráficamente un ejemplo de la estructura de los criterios “agentes facilitadores”.

Los criterios “resultados” (qué resultados se han conseguido) cubren aquello que una organización consigue. Se trata de los indicadores que tiene la organización para medir sus logros. Los “resultados” son causados por la gestión realizada en todos y cada uno de los agentes facilitadores anteriormente citados. Cada criterio de resultado cuenta con 2 subcriterios (a y b), para definir más concretamente los tipos de indicadores que la organización podría utilizar para “medir” su gestión.

Los resultados “a” (también llamados de percepción), se refieren a las medidas o indicadores que la organización maneja para conocer la percepción que clientes, personas o sociedad tienen sobre ella. Suelen ser recogidos por medio de encuestas, grupos focales de análisis, etc.

Los resultados “b” (también llamados de rendimiento), se refieren a las medidas o indicadores internos que la organización maneja para supervisar, entender, predecir y/o mejorar su rendimiento. Estos indicadores se obtienen de mediciones internas, objetivas.

En relación al criterio 9, resultados clave, el concepto de resultados “a” y “b” varía. Los resultados tipo “a”, (llamados resultados clave), son las medidas o indicadores clave planificados por la organización y acordados en su política y estrategia. Es decir, son los “pocos pero importantes” indicadores utilizados por la dirección para el gobierno de la organización. Los resultados “b”, (también llamados indicadores clave), son las medidas o indicadores operativos que utiliza la organización para supervisar, entender los procesos, y predecir y mejorar sus probables resultados clave.

Además EFQM, en su planteamiento global inicial, propone a las organizaciones un proceso o ciclo de mejora continua. Al establecer la línea de innovación y aprendizaje, EFQM está recomendando una continua revisión de los resultados obtenidos que facilite a las organizaciones el establecimiento de planes de mejora. A su vez, estos agentes facilitadores serán medidos y evaluados a través de los nuevos resultados obtenidos y el ciclo volverá a desencadenarse.

3. Los Principios de Excelencia

La creación de la estructura del modelo de excelencia EFQM se basó en un conjunto de principios filosóficos que orientaron la selección de criterios y subcriterios del mismo.

Estos principios o conceptos fundamentales de la excelencia resultan aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamaño, y constituyen la base del modelo EFQM de excelencia. Estos son:

• Orientación hacia los resultados.
• Orientación hacia el cliente.
• Liderazgo y constancia de objetivos.
• Gestión por procesos y hechos.
• Desarrollo e implicación de las personas.
• Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
• Desarrollo de alianzas mutuamente beneficiosas.
• Responsabilidad social de la organización.

3.1. Orientación hacia los Resultados

La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, los proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

Asimismo recogen información de grupos de interés actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo.

3.2. Orientación hacia el Cliente

La excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

Las organizaciones excelentes consideran que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio; así como de que la mejor manera de lograr mayores cotas de fidelidad y retención de clientes e incrementar cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales. Asimismo, se establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes.

3.3. Liderazgo y Constancia de Objetivos

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores. Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos de interés una identidad y un atractivo únicos.

Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función del entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

3.4. Gestión por Procesos y Hechos

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización.

3.5. Desarrollo e Implicación de las Personas

Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.

Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo del personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial.

Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organización, así mismo aprovechan la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

3.6. Proceso Continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora

Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los demás. Asimismo, practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje de toda la organización.

3.7. Desarrollo de Alianzas Mutuamente Beneficiosas

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que establezcan.

Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado.

3.8. Responsabilidad Social de la Organización

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.

Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético, siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como organización responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana.

4. La Herramienta de Análisis del Modelo

El modelo EFQM propone una evaluación profunda de las prácticas de gestión de la organización, no limitarse a identificar si se realiza o no lo que el modelo propone como prácticas excelentes, también hay que evaluar las posibles áreas de mejora en las tareas de planificación de esas prácticas y mejorando continuamente las mencionadas prácticas de gestión.

4.1. PDCA y REDER

En realidad son cuatro áreas de reflexión (en lugar de sólo una), para identificar áreas de mejora en cualquier práctica de gestión analizada. Podemos identificar áreas de mejora en nuestra forma de planificar. Por supuesto, debemos identificar mejoras en nuestra forma de ejecutar lo planificado. También en nuestra forma de medir lo ejecutado, y por último, en nuestra forma de mejorar lo ejecutado y/o planificado.

Por lo tanto el motor de análisis empleado en la autoevaluación que subyace en el modelo se basa en los cuatro elementos que corresponden al ciclo PDCA (círculo de Deming). Este concepto establece que una organización necesita:

P (plan): Planificar y desarrollar una sólida metodología para producir los resultados requeridos, tanto ahora como en el futuro, basándose en una mentalidad innovadora.

D (do): Implantar la metodología de un modo sistemático para garantizar su plena y efectiva puesta en práctica, alineando el despliegue del método, uno tras otro, cuando así proceda.

C (check): Evaluar la eficiencia y eficacia del método formulado y la implantación de los mismos, con base en un seguimiento y un análisis de los resultados (indicadores) conseguidos y en actividades de indagación tales como las valoraciones comparativas y las evaluaciones.

A (act): Valorando esta información, identificar, jerarquizar, planificar y llevar a la práctica las mejoras que resulten necesarias.

El modelo EFQM proporciona la herramienta para analizar estos cuatro elementos en cada práctica de gestión propuesta a lo largo de sus criterios y subcriterios. A esta herramienta la denomina REDER.

Aplicando correctamente esta herramienta, no sólo se identificaran puntos fuertes y áreas de mejora dependiendo de si hace o no lo que propone el modelo. Además, se identificarán áreas de mejora en la forma de planificar, en la forma de medir y en la forma de mejorar lo que propone el modelo.

En realidad el acrónimo REDER representa las siglas de los siguientes conceptos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.

Resultados: Son los resultados deseados por la organización en sus diferentes áreas de gestión. Estos resultados son en realidad los indicadores que se utilizarán para medir la excelencia de las prácticas de gestión planificadas y desplegadas por la organización.

Enfoque: Se refiere a la fase de planificación (se trata de la P ó plan). El enfoque es la etapa en la que se definen los procesos necesarios para realizar nuestro trabajo. Estos procesos deben estar claramente definidos y tener en cuenta las informaciones o resultados de otras áreas de la organización para desarrollarse de manera eficaz.

Despliegue: Se trata de la puesta en práctica de los procesos definidos en el enfoque (o sea la D ó do). La aplicación de los procesos definidos de un modo sistemático, refuerza las políticas y estrategias de la organización en su aplicación día a día.

Evaluación: La evaluación se refiere a la excelencia con que se realiza la medición y la evaluación de los procesos definidos y su aplicación (la C ó check). Esta evaluación se realizará mediante la observación de los resultados o indicadores obtenidos principalmente.

Revisión: Fruto de la revisión de las mediciones efectuadas tienen lugar las actividades de aprendizaje con las que identificar, jerarquizar, planificar y poner en práctica las mejoras (la A ó act).

REDER y PDCA están refiriéndose a los mismos conceptos. La única diferencia es que REDER añade la necesidad de disponer de unos resultados o indicadores para realizar la evaluación correspondiente, tal y como se indica en la figura siguiente:

Así pues el concepto REDER establece que una organización necesita:

• Determinar los resultados que busca conseguir, como parte de su proceso definido por su política y estrategia. Estos resultados abarcan el desempeño financiero y operativo de la organización y las percepciones de todos los grupos de interés involucrados.
• Planificar y desarrollar una sólida metodología para producir los resultados requeridos, tanto ahora como en el futuro, basándose en una mentalidad innovadora.
• Implantar la metodología de un modo sistemático para garantizar su plena y efectiva puesta en práctica, alineando el despliegue del método, uno tras otro, cuando así proceda.
• Evaluar la eficiencia y eficacia de los métodos formulados y la implantación de los mismos, en base a un seguimiento y un análisis de los resultados conseguidos.
• En base a la información anterior, identificar, jerarquizar, planificar y llevar a la práctica las mejoras que resulten necesarias.

5. Los Criterios del Modelo

La aplicación de la herramienta REDER requiere que se tenga en cuenta cómo planificar, aplicar, medir y mejorar en la organización lo expuesto por el modelo, a lo largo de sus 9 criterios.

Esta tarea requiere en primer lugar conocer qué dice EFQM y además comprender qué dice EFQM. El lenguaje empleado por el modelo, aplicable a todo tipo de organizaciones, hace que en muchas ocasiones no resulte fácil entender qué quiere decir el modelo en realidad. Es importante entender qué concepto se está analizando en cada uno de los criterios y subcriterios.

5.1. Liderazgo

Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de personas.

5.2. Política y Estrategia

Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión, que desarrolla una estrategia centrada en los grupos de interés y en la cual se tiene en cuenta el mercado y sector donde trabaja. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

5.3. Personas

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto en el ámbito individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia y la igualdad, y implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas, para de esta forma, motivarles e incrementar su compromiso con la organización, y así conseguir que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la organización.

5.4. Alianzas y Recursos

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en soporte de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al mismo tiempo que se gestionen sus alianzas y recursos, se establece un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

5.5. Procesos

Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

5.6. Resultados en los Clientes

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y consiguen resultados excelentes respecto a sus clientes.

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, (encuestas, grupos focales, clasificaciones de proveedores, felicitaciones y quejas).

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

5.7. Resultados en las Personas

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y consiguen resultados excelentes respecto a las personas que las integran.

Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran (encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de la ejecución).

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones.

5.8. Resultados en la Sociedad

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y consiguen resultados excelentes respecto a la sociedad.

Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, (encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la administración).

Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y acordados en su política y estrategia.

5.9. Resultados Clave

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y consiguen resultados excelentes respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender los procesos, y predecir y mejorar sus probables resultados clave.

6. Proceso General de Autoevaluación

El modelo EFQM define la autoevaluación como un examen global, sistemático y regular de las actitudes y de los resultados de una organización comparadas con los criterios del modelo. La autoevaluación ha de realizarse de manera sistemática, siguiendo alguna metodología claramente definida y contrastada por la experiencia empresarial. El proceso general de autoevaluación es común para todas las metodologías, a pesar que no hay una única metodología o enfoque para realizar una autoevaluación.

Hay diferentes metodologías para la realización de la autoevaluación. El modelo EFQM ha realizado un análisis de las más habituales y ha identificado 5 enfoques diferenciados:

1. Cuestionario.
2. Matriz de mejora.
3. Formularios o portafolios.
4. Simulación al premio.
5. Elaboración de la memoria EFQM.

En la siguiente gráfica se muestra los escalones que una organización ha de ir subiendo según la experiencia que va adquiriendo en la realización de la autoevaluación y según el esfuerzo que representa llevar a término los planes de mejora y objetivos planificados.

En un nivel más avanzado, son más adecuados y ayudan más a progresar a la organización, las autoevaluaciones basadas en hechos: portafolios y la elaboración de la memoria. Las autoavaluaciones basadas en opiniones (subjetivas) requieren un grado menor de formación, de experiencia de la organización y de su personal que las autoevaluaciones basadas en hechos (objetivas).