Beneficios Clave del Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión Estratégica Empresarial
La principal ventaja de utilizar el Balanced Scorecard (BSC) es el alineamiento de los individuos de una organización. Este se impulsa mediante objetivos e indicadores que se formulan a partir de la estrategia de la organización, contribuyendo a una clara comprensión de esta por parte de los empleados. El BSC posibilita una integración y cooperación entre las distintas unidades de la organización para alcanzar objetivos estratégicos.
1. Comprensión de la Estrategia
La estructura del mapa estratégico incide en una mejor comprensión de la estrategia por parte de los empleados. Este traduce la estrategia en objetivos claros y precisos, vinculándolos a través de cuatro perspectivas en una lógica de causa y efecto. Esto permite que los empleados comprendan las tareas necesarias para cumplir con los objetivos y, por ende, con la estrategia de la organización.
2. Flexibilidad y Adaptación Estratégica
Dado su estructura de objetivos vinculados en relaciones de causa y efecto, el BSC facilita el cuestionamiento de las hipótesis de una estrategia. Esto permite modificar de forma parcial o total la estrategia cuando los supuestos quedan obsoletos o resultan inadecuados para la realidad de la organización, modificando objetivos estratégicos y/o relaciones de causa y efecto.
3. Valoración de Activos Intangibles
El mapa estratégico permite cuantificar el impacto y relevancia de los activos intangibles de una organización (capital humano, capital de la información y capital organizacional) en los resultados financieros. A partir de este, se establecen los requerimientos de activos intangibles (mediante objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento) para llevar a cabo una estrategia que permita obtener determinados resultados financieros (expresados mediante objetivos en la perspectiva financiera).
4. Enfoque en Procesos Críticos
El mapa estratégico vincula los procesos con la propuesta de valor, lo que posibilita centrar la atención de la organización en aquellos procesos críticos que permiten proporcionar dicha propuesta. Esta propuesta se enfoca en el segmento de clientes que la empresa ha determinado a partir de su estrategia y con los cuales espera obtener resultados financieros. Además, las relaciones del mapa estratégico permiten mejorar los resultados financieros mediante un equilibrio entre los procesos que conducen al crecimiento de ingresos (estrategia de crecimiento) y aquellos que inducen a la reducción de costos y mejor utilización de activos (estrategia de productividad), evitando que una estrategia comprometa las oportunidades de la otra.
5. Alineamiento Organizacional Reforzado
La implementación del mapa estratégico impulsa el alineamiento de los individuos de una organización, la cooperación y coordinación entre las áreas y la integración de los procesos. Esto permite que cualquier cambio en la organización (a nivel de procesos, segmentación de clientes, etc.) o iniciativa estratégica esté en línea con los lineamientos de la estrategia y con las unidades que la implementan, evitando acciones aisladas que conduzcan a mejoras leves o nulas.
6. Gestión Intertemporal
La utilización del mapa estratégico permite solucionar el problema de intertemporalidad, es decir, centrar la atención de la organización tanto en el corto como en el largo plazo. Esto se logra a partir de las cuatro perspectivas del mapa estratégico, permitiendo evaluar los resultados de corto plazo (perspectiva financiera) al mismo tiempo que se dirigen esfuerzos en potenciar los inductores de resultados de largo plazo (perspectiva de aprendizaje y crecimiento, perspectiva de procesos internos y perspectiva de clientes). Mediante la perspectiva financiera, la organización analiza los resultados de esfuerzos pasados, mientras que, a través de las demás perspectivas, evalúa cómo impulsar mejores resultados financieros en el futuro. Es importante mencionar que cada perspectiva tiene un impacto en los resultados financieros en un período de tiempo diferente. Por ejemplo, una capacitación tendrá una consecuencia en los resultados financieros en un plazo mayor que una mejora directa en un proceso crítico de la organización.