PROCESO DE ADMINISTRACIÓN: CONCEPTO Y FASES

Se denomina Proceso Administrativo al conjunto de funciones y actividades que efectúa la administración de la empresa, orientadas al logro de los fines y objetivos de la misma. La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas a estas se les llama conjuntamente funciones de la administración o funciones administrativa. La administración representada por los gerentes de la empresa ejecuta las funciones administrativas que clasificaremos en estos cuatro grupos planificación organización gestión y control
 Al tratarse de un proceso, estas funciones se deben realizar de forma correlativa ,es decir, no se pueden organizar sin antes planificar ni se puede controlar si antes no se planifican y organiza.

Este proceso se compone de dos fases:

• Fase mecánica es la parte teórica de la administración, en la que se establece lo que debe hacerse y se divide en dos funciones planificación y organización.

• Fase dinámica se refiere a cómo poner en práctica todo lo que se ha planeado y organizado previamente y se divide en gestión y control.

  FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN

  
  La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de conseguir los fines de la empresa.

  Para llevar a cabo una buena planificación hay que seguir estos pasos :

  1. Analizar la situación de partida

  2. Marcar el objetivo y definir diversas alternativas

  3. Analizar los puntos fuertes y débiles y y se escogerá aquella que se adapte mejor a las necesidades

  4. Controlar y determinar las desviaciones.

Cuando se quieren establecer los objetivos, hay que tener en cuenta que:

-Los objetivos tienen que ser realistas: todos los subsistemas de la empresa deben tener los recursos necesarios para alcanzarlos y deben adaptarse al momento y al entorno, aprovechando todas sus posibilidades.  -Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subjetivos, valorando siempre el coste de oportunidad, que supone una lección frente a la mejor alternativa.  -Los objetivos se deben alcanzar con el menor número de consecuencias imprevistas y sus costes deben ser mínimos

FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

Se define organización como la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, su responsabilidad y autoridad. Además, tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que puedan surgir entre las diversas tareas y entre todas las áreas de funcionamiento de la empresa.

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Para que la organización de la empresa funcione con total garantía, uno de los puntos más importantes es la comunicación. Esta puede ser vertical u horizontal.

• Comunicación ascendente

  
  Es la que se forma verticalmente, de abajo hacia arriba es decir, se origina en los empleados y finaliza los directivos. La finalidad de este tipo de comunicación es que los mandos o directivos conozcan los problemas de los trabajadores de primera mano y que esto se sientan parte de la empresa.

• Comunicación descendente tiene su origen los directivos y su fin en los trabajadores. Es más habitual que el Ascendente su finalidad es informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la empresa y las tareas que deben realizar para conseguirlos.
  La comunicación interna horizontal se origina entre personas que están en un mismo nivel jerárquico, es decir, entre personas de distintas departamento. Es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.

A ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Cuando hablamos de la organización del trabajo nos referimos a un conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios a disposición de la empresa para que, con los mínimos costes y el mínimo esfuerzo, se obtengan los objetivos previamente marcados.

ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

Elprincipal representante de esta escuela fue Frederick Taylor.
Sus ideas son la base del taylorismo y se refieren a la producción industrial. Este pretendía racionalizar el trabajo es decir eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justo que tenía que hacer cada trabajador con la finalidad de aumentar la productividad.  Esta escuela defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores; esto solo debían cumplir lo que estaba previamente determinado, sin ninguna opción a la creatividad ni a la improvisación

Para incentivar a los trabajadores se propónían unos salarios basados en el rendimiento de manera que el trabajador que tuvieran rendimiento y un ritmo de actividad más altos obtendría una mejor retribución en definitiva sus principios fundamentales para disminuir los costes de producción son:

Análisis diseño de cargos y tareas

Especialización de funciones

Descentralización de responsabilidades

Racionalización de trabajo ,eliminando tiempos ociosos

Incentivos salariales basados en la productividad

Fue bien acogido tanto por los empresarios como por los trabajadores, ya que ambos obténían beneficios. Pero a medida que fue pasando el tiempo, este sistema empezó a resentirse, sobre todo a causa del descontento de los trabajadores los cuales protestaban por la monotonía del trabajo, que les producía cansancio y fatiga.

Mientras el gobierno norteamericano investigaba estas quejas, un autor francés, Fayol, creaba un sistema de organización del trabajo que interrelacionaba en mayor medida el factor humano y la empresa en su totalidad. De esta forma daba importancia la diferentes funciones de la empresa y ofrecía pautas para poder organizarlas.

Para Fayol, la función más importante era la administrativa, ya que consideraba que de ella dependían todas las demás funciones de la empresa. Los principios de fallos del modelo de relaciones dentro de la empresa son:

División del trabajo

Jerarquía bien definida

Unidad de mando y dirección

Remuneración equitativa y satisfactoria

Equilibrio entre autoridad y responsabilidad

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Cuanto más se especialicen las personas mayor será la eficacia con que desempeñarán su trabajo la línea de montaje es un ejemplo.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Para que la organización formal de la empresa resulte bien definida, y sea comprensible para todas las personas que trabajan en ella al estar bien estructurada. Para estructurar la organización de la empresa es necesario conocer cuál es la división del trabajo.  En cuanto a esta se puede hacer una estructuración según las tareas que se realicen, esta se clasifica atendiendo a diversos criterios:

División en departamentos por funciones, los trabajadores se organizan según su especialización y su capacidad dependiendo del trabajo que realizan.

División en departamentos por zona geográfica, los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona a la que van destinado el producto, para que los clientes estén mejor atendidos.

División en departamentos por productos , se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación de trabajadores según el producto final qué se obtiene.

División en departamentos por procesos el trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción.

Se establecen diversas maneras de relacionarse que se clasifican en:

Relaciones lineales se producen cuando hay un enlace entre ordenes, una persona manda y otra obedece.

Relaciones de staff o equipo asesor, tienen como finalidad el asesoramiento por parte de especialistas.

Relaciones funcionales, son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad.

B. LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de una forma sintética y simplificada, y dan a conocer las carácterísticas principales de dicha estructura.  Los requisitos son:

• Diferenciar los elementos que componen la empresa.

• Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.

• Ser de fácil comprensión.

• Ser sencillo: elementos indispensables.

El organigrama no ofrece suficiente información sobre la estructura organizativa de la empresa. La clasificación según su forma:

• Organigramas verticales:

  
  pretenden destacar la jerarquía de mando.

• Organigramas horizontales:

  
  tienen los mismos elementos que los verticales pero las unidades de mando se sitúan a la izquierda y las unidades subordinadas a la derecha.

• Organigramas radiales:
  son menos habituales intentan crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección.

MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Modelo lineal o jerárquico. Se basa en el principio de unidad de mando, los miembros dependen de un superior, que es quien da las órdenes y marcar las directrices y solo se pueden recibir de él. Por tanto cada persona está subordinada a un inmediato superior. Es un modelo qué sirve para empresas pequeñas y medianas, empresas grandes con productos simples o procesos de un solo producto.

Las ventajas son:

la simplicidad, es decir, la facilidad para entenderse, aunque las comunicaciones sean; lentas la autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas, cada trabajador sabe a quién debe obedecer y es responsable ante un solo jefe; y la rapidez en la toma de decisiones.

Los inconvenientes son:

falta de especialización de los directivos, ya que abarcan muchos campos; excesiva concentración de autoridad; falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios; y falta de motivación de trabajadores.

Modelo funcional se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Todos los niveles inferiores están conectados a diversos jefes y cada uno de ellos desarrolla una función, en la que es especialista. Surge con la finalidad de superar las limitaciones de la estructura lineal, sobre todo con la especialización, ya que los subordinados no dependen de un superior inmediato. Jerárquicamente , por encima de ellos, puede haber varios jefes o directivos

• Las ventajas son la empresa puede disponer de especialista y los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad. Además, las comunicaciones se efectúan directamente, sin necesidad de intermediarios. La especialidad es la que promueve las decisiones.

• Los inconvenientes son los empleados pueden recibir órdenes y demás de un jefe y a veces son contradictorias creándose conflictos de convivencia.

Modelo en línea y de asesoramiento staff, este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una estructura central jerárquica, con el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tiene ningún tipo de autoridad.

• Las ventajas son:

  
  permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos y sigue la relación de mando en el sentido de que cada persona depende de otra.

• Los inconvenientes son:
  las decisiones son lentas , ya que hay que consultar a los departamentos de asesoramiento , puede haber conflicto de relaciones interpersonales y las personas que forman parte del departamento de asesoramiento se involucran en decisiones que no les compete ; y hasta departamento representan un coste adicional para la empresa.

Modelo matricial, es un modelo propio de las empresas industriales que consiste en combinar como mínimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad. En este modelo existe una doble autoridad. Sin embargo, una de las dos suele ser superior a la otra, en este caso el director del proyecto

• Las ventajas es que es una organización flexible.

• Los inconvenientes son que es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto aunque sean de áreas distintas.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Esta se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección y organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Esta no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayoría de los casos es consecuencia de una serie de circunstancias como:

-Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el organigrama.

-La aparición de líderes espontáneos en cuestiones no relacionadas con la empresa.

-Existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer re vindicaciones.

Está nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que no pertenecen a su departamento y se forman grupos de trabajo que no están predeterminados, en estos grupos se transmite información no oficial en forma de rumores y a veces se establecen normas de funcionamiento que tiene más fuerza que las prescritas.

FUNCIÓN DE GESTIÓN O DIRECCIÓN

En la cúspide está la alta dirección estos planifican a largo plazo y son responsables del cumplimiento de los objetivos supervisan el funcionamiento global de la empresa.

En el segundo nivel el nivel intermedio que se encarga directamente de la ejecución y el control de la planificación general y realiza planes más concretos. Son los jefes de departamento

El último nivel es el nivel más bajo de gestión en el están los directivos que tiene la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y son los que asigna las tareas a los trabajadores.

FUNCIONES DEL DIRECTIVO

Elegir las tareas que se han de realizar

Transmitir dichas tareas a los trabajadores

Dar instrucciones a los trabajadores para que puedan realizar las tareas con métodos y procedimientos correctos

Crear situaciones de trabajo favorables con la finalidad de motivar a los trabajadores.  Para llevar a cabo estás funciones hace falta tener capacidad de liderazgo, cualidad que no se da en todas las personas. Sin embargo, así como las aptitudes personales pueden ser innatas, las técnicas de administración de empresas se aprende. Por tanto, una persona se puede formar para hacer un directivo y adquirir las condiciones necesarias para desarrollar está tarea.

El liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia.

Existen varios tipos:

El autoritario se basa en un estilo dominante por parte del líder. Suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus trabajadores y sin justificarla; suele exigir que le obedezcan y le gusta supervisar el mismo a los trabajadores. El líder autoritario se caracteriza por ser dominante restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

Liderazgo democrático, el líder busca ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo su supervisión día y consentimiento. Escucha a todos los miembros de la empresa, suele ser accesible, y promueve la participación de todos los trabajadores.

Liderazgo liberal, se basa en una participación mínima del líder, da libertad a los trabajadores en las decisiones, ya sea individual o colectiva. Participa poco la decisión es solo la idea de lo que hay que hacer y no interviene si no se lo piden.

FUNCIÓN DE CONTROL

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación tanto el objetivo generales en los niveles más altos de la organización (alta dirección) como los objetivos más concretos (en los niveles más bajos niveles de gestión) .

Para que se pueda llevar a cabo una buena función de control debemos recoger de nuevo todo aquello que habíamos planificado ,organizado y gestionado; es decir aquellos objetivos con los estándares que nos habíamos marcado en cada una de las anteriores funciones y comprobar que en cada una de las actividades realizadas se hayan cumplido.

En caso negativo habría que analizar los motivos y corregir las desviaciones.

Los motivos son dos:

• No se han ejecutado los planes como se había previsto, por falta de organización o por poca rentabilidad de los recursos.

• Estos planes no eran los adecuados y se habían marcado un objetivo que no se podían conseguir.

Hay que intentar resolver la dirección, aprovechando la información obtenida en el control y realizando un planteamiento distinto. Existen diferentes técnicas de control:

• La auditoría, verifica la planificación tanto en relación a la contabilidad cómo a la rentabilidad de los recursos y la gestión global de la empresa haciendo recomendaciones para mejorarla. Hay dos clasificaciones:
  

  +
  Auditoría interna que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio de control, y la externa, que realizan personas ajenas a la empresa.

• + La auditoría de cuentas, que analiza los estados financieros en la empresa; auditoría operativa, su función, es analizar la estructura global de la empresa con respecto a los objetivos, políticas o planificaciones; y la ecoauditoría qué controla el impacto medioambienta de las empresas.

• El control de presupuesto se trata de controlar que la relación numérica de la planificación referida a los costes de la operación es de ingreso de las ventas se cumplan.

• La estadística, trata los datos históricos de un problema sacar conclusiones y realizar pronósticos.