Para analizar el caso anterior considere este material: Cómo reclutar personas para su empresa

Si creemos realmente eso de que “las personas son las que generan el valor y la ventaja competitiva”, entonces atraer el talento y gestionarlo de manera adecuada se torna un imperativo estratégico.

No existen empresas buenas o malas para trabajar en sí mismas, sino que existen empresas buenas o malas para cada uno, pues depende de cada persona encontrar el grado de alineación entre su proyecto personal y el de la propia organización. Por ejemplo, en general las empresas de tecnología de la información poseen culturas flexibles y dinámicas, con estructuras planas basadas en enfoques de procesos. Entonces, un profesional acostumbrado a trabajar en entornos estables y en estructuras verticales podría generar dificultades adaptativas al ingresar a una empresa de TI.

El proceso de ingreso de las personas a una organización impone una serie de desafíos a la gestión del capital humano, tanto para el staff de RRHH como para la línea, para que puedan responder adecuadamente a sus stakeholders. Ello para que se pueda agregar valor y se generen ventajas competitivas a través de las personas.

1. ¿Sabemos bien lo que queremos?

La participación conjunta de la línea y el staff de RRHH es vital para construir los llamados “perfiles laborales”, dónde se da cuenta de las características, competencias (actuales y/o potenciales) y condiciones de diversa índole que debiera presentar la persona que ocupe la posición a ocupar. Esta herramienta permite orientar con claridad los pasos posteriores en el proceso de ingreso, siendo su correcta formulación un factor decisivo en el éxito o fracaso ya que su buena o mala definición determinará la calidad de todo el proceso de ingreso.

En forma creciente, por lo menos en nuestro país, las empresas del sector público y privado han comenzado a incluir en sus perfiles el repertorio de competencias laborales, compuestos por competencias organizacionales o genéricas (presentes en todos los empleados), generales (asociadas a un grupo de cargos, y/o áreas funcionales) y específicas (asociadas a un cargo).

2. ¿Cuándo mirar hacia adentro y cuando mirar hacia afuera?

Otro aspecto relevante de definir es el relacionado con el tipo y fuente de reclutamiento que se utilizará para buscar los mejores prospectos. Este puede ser interno a la empresa, externo o ambos en paralelo. El reclutamiento interno tiene la ventaja de generar alternativas de desarrollo y movilidad para los propios empleados, lo que se podría constituir como una poderosa señal interna respecto a la generación de oportunidades vinculadas al mérito o la trayectoria. Para que esta práctica sea efectiva y genere credibilidad, el sistema debe ser capaz de entregar oportunidades equitativas, con sistemas de comunicación adecuados y usar información objetiva, como aquella obtenida de las evaluaciones de desempeño o de la gestión de las competencias.

El reclutamiento externo, o la mirada hacia el mercado laboral, se torna relevante cuando no se dispone de la persona con el perfil definido internamente y/o también cuando aparece la necesidad de provocar cambios organizacionales a través del ingreso de empleados que provengan de organizaciones diferentes en estilos y cultura. Al respecto, bajo ciertas circunstancias, se podría preferir a priori a un gerente proveniente de otra firma, e incluso de otro sector de actividad industrial; cuando el propósito sea efectuar un cambio profundo en la empresa, como por ejemplo: una nueva estrategia, cambios de estructura, redefinición de visión, etc.

Varias empresas han optado por la política de ocupar en paralelo reclutamiento interno y externo, con la intención de generar movilidad interna (carrera), evitando la desmotivación y estableciendo a la vez comparaciones con el mercado laboral. Aquí subyace la idea de “el cargo para el mejor”.

Respecto a las fuentes externas de reclutamiento, es importante hacer una buena elección en función del tipo y nivel del candidato a atraer, pudiendo eventualmente elegirse más de una fuente en paralelo. Las fuentes externas más utilizadas son los avisos en prensa, firmas consultoras especializadas, bolsas de trabajo electrónicas (job sites), recomendaciones de empleados, instituciones de educación superior y los denominados “head hunters”, muy utilizados para búsquedas de alto nivel gerencial.

3. Al seleccionar personas, ¿Cómo elegimos los filtros más adecuados?

Inicialmente, es necesario señalar que no existe un procedimiento único o estandarizado de selección, ya que las empresas van adecuando sus métodos de acuerdo a distintos parámetros y criterios; algunos de ellos muy vinculados a su particular negocio. Aún así, se podría señalar que el análisis de los antecedentes históricos (currículum), la evaluación psicológica y las referencias laborales son filtros utilizados con frecuencia en los procesos de selección actualmente.

El análisis curricular debe ser realizado en función de los requisitos señalados en el perfil laboral. Desde allí se desprenderá el valor asignado a diversos aspectos vinculados al candidato, determinando los criterios de análisis de antecedentes, tales como la educación formal, la experiencia y las características personales requeridas. En este punto se hace necesaria una definición clara de la empresa respecto a aquellas variables no vinculadas al contenido del trabajo y/o la obtención de un cierto desempeño, como por ejemplo la edad, sexo, origen social o étnico, condición religiosa, etc.; y que se constituirían como una forma de discriminación cada vez menos tolerada por sociedades y gobiernos.

La evaluación psicológica se compone de una entrevista profunda junto a la aplicación de pruebas psicológicas. Para asegurar su efectividad, es clave que las herramientas utilizadas cumplan con los requisitos de validez (que las pruebas midan lo que dicen medir) y confiabilidad (resultados consistentes en el tiempo y predictoras del comportamiento).

• La entrevista psicológica permite profundizar en los aspectos motivacionales, de experiencia profesional y de estilos de trabajo. Además, cada vez se utiliza con mayor frecuencia la entrevista basada en el enfoque de competencias, ya que permite conocer la puesta en práctica realizada por el postulante y las acciones que ha realizado para lograr un resultado determinado.
• Las pruebas psicológicas, clasificadas como “psicométricas” y “proyectivas” permiten identificar distintos aspectos generales y específicos en diversas áreas de la personalidad. La efectividad en el uso de dichas herramientas dependerá de la validez y confiabilidad que presentan y de la experiencia que posea el profesional que las aplica.

Las referencias laborales, en la medida que sean entregadas por un interlocutor confiable, nos entregan valiosa información respecto al desempeño que un postulante ha tenido en trabajos anteriores y/o cualquier antecedente de tipo laboral que pertenezca a la historia del candidato.

Una práctica de evaluación de reciente aparición respecto a las mencionadas, la constituyen los “centros de evaluación”, los que consisten en la aplicación de diversas pruebas de simulación para evaluar el potencial de uno o más candidatos. En esta evaluación participan profesionales especialistas externos junto a directivos de la misma empresa.

4. ¿Cómo tomamos la decisión final?

La tendencia hacia la descentralización en el rol de RRHH, junto al rol de staff de la gerencia, ha llevado en forma creciente a que la decisión final sobre la persona a contratar se adopte en la línea, la que debe enfocarse en los aspectos técnicos requeridos y en el grado de afinidad cultural; ¿qué persona calzará mejor con nuestro estilo y valores? En este punto, el staff de RRHH podría apoyar en enseñar a las jefaturas a realizar buenas entrevistas, desarrollando en ellas su capacidad de escucha y observación.

No obstante, podrían participar otros actores en la decisión de ingreso. A título de ejemplo, un banco chileno recientemente distinguido por sus “buenas prácticas laborales”, hace participar en la decisión de ingreso al jefe directo, pares, subordinados e… ¡incluso sus futuros clientes! Esto se podría considerar una especie de “feedback en 360º” aplicado a procesos de selección.

5. ¿Lo hicimos bien con el ingreso? : ¡Esto recién comienza!

El éxito de un proceso de selección no se va a medir el día en que la persona entra a la organización, sino que se va a establecer un tiempo después; cuando se determine o evalúe el valor que aportó realmente esa persona a la organización, conforme a las expectativas planteadas por los “stakeholders”. Desempeño, clima interno, desarrollo, compromiso y permanencia pasan a ser las variables relevantes a la hora de evaluar la efectividad del ingreso.